De wereld verandert sneller dan de projectorganisatie
Volgens Onno is de kern van projectorganisatie nog steeds hetzelfde, zorgen dat duidelijk is wie waarover beslist en hoe verschillende partijen samenwerken.
“Als je kijkt naar GROTIK, dan gaat de O over het organiseren van het project. Rollen, mandaten, besluitvorming en samenwerking. Dat principe is niet veranderd. Wat wel veranderd is, is de wereld waarin projecten plaatsvinden.”
En die wereld wordt steeds complexer.
Juist daarom wordt de O steeds belangrijker. Want hoe complexer de omgeving, hoe belangrijker het wordt om een projectorganisatie zo in te richten dat besluitvorming helder is, samenwerking werkt en risico’s tijdig worden herkend.
“Neem woningbouwprojecten. Daar spelen betaalbaarheid, CO₂-reductie, vergunningen en technische vraagstukken tegelijkertijd. Daarnaast heb je te maken met netcongestie, stikstof, participatie en politieke besluitvorming. Dat alles maakt projecten veel minder voorspelbaar dan vroeger.”
Roy ziet dezelfde ontwikkeling in de praktijk.
“Projectmanagement was vroeger sterk technisch georiënteerd. Planning, budgetten, contracten. Dat blijft belangrijk, maar een steeds groter deel van het werk zit nu in stakeholdermanagement en besluitvorming.”
“Projecten verschuiven van een technisch vraagstuk naar een organisatorisch proces en AI dat het technische deel verder ontwikkelt.”
Waar projectorganisaties vaak vastlopen
Als projecten misgaan, ligt dat volgens Roy zelden aan de technische kant van een project.
“Wat we vaak zien, is dat stakeholdermanagement niet goed is georganiseerd. Wie moet je wanneer betrekken? Wie neemt welk besluit? Daarom begint een goede projectorganisatie volgens hem met het inzichtelijk maken van het speelveld.
“Wij brengen eerst in kaart welke stakeholders er zijn, wat hun belangen zijn en wanneer ze betrokken moeten worden. Dat klinkt simpel, maar in complexe projecten is dat essentieel. De essentie is dat je iedereen op een lijn brengt en stakeholders tijdig informeert. Dat is complexer geworden.”
Onno: ”Voor elk project is dat compleet anders. Als je een campus ontwikkelt voor een universiteit, heb je te maken met een ander stakeholderveld dan wanneer je een opvanglocatie voor asielzoekers realiseert.”
Rolvastheid, een onderschat probleem
Volgens Onno gaat het in veel projecten mis doordat rollen niet scherp zijn.
“Formeel staat er vaak een projectorganisatie. Maar in de praktijk gaan bestuurders of stakeholders toch weer buiten die structuur om sturen. Dat zorgt voor ruis in het project. Mensen krijgen verschillende signalen en weten niet meer wie waarover gaat.”
Volgens hem helpt het om aan de voorkant duidelijke afspraken te maken.
“Wie heeft welk mandaat? Wie neemt welke besluiten? En hoe verloopt de communicatie? Als dat niet helder is, krijg je ruis in de organisatie.”
Ook de samenwerking binnen teams krijgt aandacht.
“We organiseren bijvoorbeeld teamsessies of heidagen waarin we afspraken maken over samenwerking. Hoe gaan we met elkaar om als het spannend wordt? Hoe nemen we besluiten? Dat soort dingen bepaalt uiteindelijk het succes van een project.”
De spanning tussen project- en lijnorganisatie
Een ander spanningsveld zit vaak tussen de projectorganisatie en de lijnorganisatie. De projectorganisatie bestaat uit alle partijen die direct betrokken zijn, zoals de architect, aannemer en adviseur. De lijnorganisatie bestaat uit alle betrokken partijen vanuit de opdrachtgever die op de een of andere manier een rol spelen en medewerkers die in de projectorganisatie werken.
Roy legt uit: “Veel projectteamleden hebben ook een rol in de lijnorganisatie. Daardoor ontstaat soms een spagaat, het projectbelang versus het belang van de organisatie waar iemand vandaan komt.”
De overdracht naar de lijnorganisatie wordt ook vaak onderschat. Zowel de projectorganisatie als de lijnorganisatie is gebaat bij voorspelbaarheid, en die is minder vanzelfsprekend.
Onno: “Uiteindelijk moet een project worden overgedragen aan de lijnorganisatie. Als die niet goed is meegenomen in het proces, krijg je problemen. Dan is het project technisch misschien klaar, maar organisatorisch niet.”
“Als externe partij hebben we geen interne agenda en kunnen onafhankelijk handelen. We brengen de consequenties voor zowel het project als de organisatie in kaart en adviseren op basis daarvan wat het beste is.”
Grip houden zonder volledige zekerheid
In een wereld vol onzekerheden betekent grip iets anders dan vroeger.
Roy: “Grip betekent niet dat je alles zeker weet. Grip betekent dat je weet waar je staat en kunt anticiperen op wat er op je afkomt.”
Daarom werkt Brink vaak met scenario’s en bandbreedtes.
“Bijvoorbeeld in planning of financiën. Als je weet dat regelgeving kan veranderen of dat er bezwaren kunnen komen, neem je dat mee in scenario’s. Inzicht in onzekerheid is ook een vorm van grip.”
Onno vult aan: “Als je overzicht hebt over risico’s en onzekerheden, kun je betere keuzes maken. Dan kun je ook duidelijk uitleggen wat een bepaalde ontwikkeling betekent voor planning, kosten of besluitvorming.”
De projectorganisatie van de toekomst
Als Roy en Onno vooruitkijken, verwachten ze dat projectorganisaties verder veranderen.
Roy: “Projectmanagers moeten steeds beter kunnen omgaan met onzekerheden.” “Je moet vooruit kunnen blijven bewegen, ook als niet alles vaststaat.”
Onno denkt dat er nieuwe rollen ontstaan. “We zien ontwikkelingen dat een projectregisseur een grotere rol gaat spelen. Deze regisseur stuurt meer op het geheel, zowel strategisch als organisatorisch en zorgt ervoor dat de samenwerking goed verloopt.”
Maar een ding blijft volgens hen altijd hetzelfde.
“Als de organisatie klopt,” zegt Roy, “kun je omgaan met complexiteit.” En juist daar ligt volgens Onno de kern van goed projectmanagement.
“De O van organisatie wordt vaak onderschat. Maar uiteindelijk bepaalt die hoe succesvol een project wordt.”