Tijd is in de bouw nooit een gegeven. Het is een afspraak over wat realistisch en aanvaardbaar is, en wat er op het spel staat als het anders loopt. In een wereld die steeds complexer wordt, vereist dat meer dan een strakke planning. Het vraagt om openheid, wendbaarheid en het lef om moeilijke gesprekken vroeg te voeren. In dit vierde artikel van de GROTIK-reeks staat de T van Tijd centraal; een gesprek met Teun Kerstens en Peter van den Akker, projectmanagers bij Brink, die het begrip van binnenuit kennen.
Alles hangt samen
Vraag Teun naar de definitie van planning in een bouwproject, en hij grijpt meteen naar het grotere geheel. “Voor mij is het altijd een drieëenheid: tijd, geld en kwaliteit. Dat zijn de drie pijlers waar je – in combinatie met het risicoprofiel – aan het begin van een project het gesprek over voert. Want uiteindelijk komt elk project op een of meerdere facetten onder druk te staan. Het is daarom belangrijk om te weten wat leidend is.” Tijd is dus altijd een gespreksonderwerp. Hoeveel gewicht het krijgt, hangt af van het type project.”
Zo legt Peter uit: “Een school moet voor het nieuwe schooljaar klaar zijn, die planning is vaak heilig. Maar bij bijvoorbeeld een metro- of busstation is enige vertraging misschien een minder groot probleem. Als de doorgaande exploitatie maar niet wordt verstoord, de veiligheid van reizigers gegarandeerd is en alles bij oplevering perfect werkt.” Daarnaast speelt de politiek een rol, denk aan nieuwe verkiezingen, beleid en maatschappelijke urgentie. “Soms moet een project er snel doorheen, soms is het juist slimmer om even te wachten,” rondt Peter af.
Van lineair naar parallel
Traditioneel verloopt een planning lineair. Eerst dit, dan dat, elke stap netjes na de vorige. Elke partij werkte in zijn eigen silo, wat zorgde voor een gesloten cultuur. Wie openheid gaf, liep risico. Althans, dat was de gedachte. “Vroeger hielden aannemers hun kaarten tegen de borst,” zegt Peter. “Geen inzicht in geld, planning, niets. Je moest echt leuren om openheid te krijgen.” Dit maakte het moeilijker om te signaleren waar het misging en dus om tijdig bij te sturen.
Tijden zijn echter veranderd. Personeelstekorten, grondstoffenschaarste, strengere veiligheidseisen, een nieuwe Omgevingswet die participatie aan de voorkant vereist: het noodzaakt ons om eerder over risico’s na te denken. “Het risicodossier heeft veel meer gewicht gekregen,” zegt Teun. “Er zijn gewoon meer facetten waar je rekening mee moet houden.”
Het oude model van afwachten, geslotenheid en stap voor stap werken, houdt dat niet meer bij. Steeds vaker zien we daarom een verschuiving van lineair naar parallel plannen: processen die voorheen na elkaar plaatsvonden, worden nu waar mogelijk gelijktijdig georganiseerd. Dit zorgt ervoor dat je sneller kunt schakelen en tijdwinst kunt boeken waar het kan.
De kracht van vroeg samenwerken
Met de toegenomen complexiteit van bouwprojecten groeide ook het besef dat je elkaars expertise nodig hebt. Risico’s moeten liggen waar ze thuishoren, en dat vraagt om samenwerking aan de voorkant. Teun: “Vroeger werden aannemers gecontracteerd voor een vaste prijs en risico’s zoveel mogelijk naar hen toegeschoven. Nu zitten we eerder met elkaar om tafel en worden risico’s tijdiger gesignaleerd en belegd waar ze thuishoren.” Het resultaat is vaak meer draagvlak: een planning waar iedereen in gelooft, omdat iedereen – aannemer, onderaannemers en opdrachtgever – input heeft gegeven. Iedereen weet daardoor waar hij aan toe is.
“De aannemer eerder aan tafel brengen maakt het ook mogelijk om écht lean te plannen”, vertelt Peter. Ofwel: “Vanuit de opleverdatum terugrekenen, samen met onderaannemers afstemmen wanneer wat moet gebeuren en adaptief reageren als er ergens vertraging of versnelling optreedt.” Hetzelfde principe geldt voor de omgeving. Door de nieuwe Omgevingswet worden omwonenden en gemeenten nu eerder bij de planontwikkeling betrokken. “Dat maakt de ontwerpfase misschien langer,” geeft Peter toe, “maar het voorkomt weerstand achteraf.”
Het eerlijke verhaal
Meer transparantie betekent eerder zicht op de werkelijkheid, en dus eerder weten wanneer druk opvoeren niet meer werkt of zelfs tot onveilige situaties kan leiden. Teun: “Met meer openheid signaleer je tijdig wat wel en niet haalbaar is. Dan is het aan ons om dat gesprek aan te gaan, met de aannemer én de opdrachtgever. Zo komen afwijkingen van de planning nooit als een verrassing.”
Dat beaamt Peter, die het naar eigen zeggen altijd zo verwoordt: “De kracht van een planning zit in de ruimte om er doordacht van af te wijken.” Hij heeft zelden meegemaakt dat de standlijn een rechte lijn is. Maar dat betekent niet dat de einddatum per definitie verschuift, er zijn namelijk meerdere wegen naar Rome. Van iedereen wordt flexibiliteit verwacht, maar de kaders blijven. “Want als je iets kadert, weet je waar je van afwijkt. Dán kun je sturen.”
Projecten in de praktijk
Tijd om het concreet te maken. Bij Ahoy Rotterdam werd grootschalig verbouwd terwijl evenementen gewoon doorgingen, van het ABN AMRO-tennistoernooi tot aan grote concerten. Vier weken bouwen, dan twee weken niets, en weer door. Peter: “De planning was tot op de dag nauwkeurig uitgewerkt en daar werd niet van afgeweken.” De strikte voorwaarden waren niet bedoeld om de aannemer onder druk te zetten, maar om de urgentie van een doorgaande exploitatie helder te maken en om daar de juiste partij bij te zoeken. “Eentje die dat begrijpt en daar flexibel in is,” vervolgt Peter.
Een ander project, gegund aan de aannemer met de laagste prijs, kwam onder tijdsdruk te staan. “Je weet eigenlijk al waar het gaat wringen: door de tijdsdruk schuift de oplevering steeds op en volgen er meerwerkclaims. Daar wil je aan het begin al duidelijk over zijn, zodat het niet onverwachts komt.” De openheid die toen ontbrak, is er nu wel. Aannemers bellen dezelfde dag als er een personeelstekort dreigt of materialen vertraagd zijn. De relatie is eerlijker geworden en daarmee ook de samenwerking. “Communicatie en vertrouwen wegen nu veel zwaarder dan vroeger,” sluit Peter af.
Met de tijd mee
Het vak van projectmanager staat niet stil en Teun en Peter bewegen daarin mee. Niet alleen op de werkvloer maar ook als ontwikkelcoach binnen Brink, waar ze hun inzichten doorgeven aan een nieuwe generatie. Hun advies: “Blijf dicht bij jezelf, want er is niet één manier om een goede projectmanager te zijn,” zegt Teun. Peter beaamt dit: “Van A naar B, dat is de opgave. Natuurlijk zijn er kaders en richtlijnen, want we gaan voor kwaliteit. Maar het maakt niet uit wat de route is, als je het maar doet op jouw manier.”
Diezelfde beweging maken ze op het gebied van AI, maar dan zijn de rollen omgedraaid. Brink past reverse mentoring toe: jongere collega’s worden gekoppeld aan ervaren medewerkers om het meest uit alle digitale tools te halen. “De jongere generatie heeft een voorsprong als het gaat om snel informatie verzamelen,” zegt Teun. “Maar waarde toekennen en weten welke vragen je moet stellen bij een specifiek project, om bijvoorbeeld de planning te managen? Dat leer je door de jaren heen.”
De structuur blijft, de cultuur verandert
Verandert de manier van plannen de komende jaren fundamenteel? Beiden denken van niet. “Geopolitieke risico’s worden groter en eerder benoemd,” zegt Peter. “Maar het plannen zelf – buiten meer gelijktijdigheid en een uitgebreider risicodossier – verandert niet echt,” vervolgt Teun. “AI-ontwikkelingen kunnen voorfases versnellen en er komt meer gelijktijdigheid in activiteiten. Maar faseren, beheersen en beslissen – op geijkte momenten de peilstok erin – blijft de basis om samen grip te houden.”
Wat wel doorzet is de culturele verschuiving: meer openheid, eerder het moeilijke gesprek voeren en meer samenwerking aan de voorkant. “We zijn veel bewuster geworden van alle stakeholders,” zegt Teun, “en van hoe belangrijk het is om iedereen op tijd mee te nemen.” Peter: “En om het vast te leggen. Want als er drie jaar later nieuwe mensen aan tafel zitten, wil je kunnen laten zien waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt. Ook dat is onze rol.”