Werken bij Brink. Uitdagend anders. Wie durft?

Dit is het 4de deel in deze reeks. De eerste 3 blogs gingen onder meer in op het belang van gezamenlijke (vastgoed)ambities, hoe je draagvlak en samenwerking creëert en waarom het zo cruciaal is om al in een heel vroeg stadium af te spreken wie wat doet. Lees hier deel 1, deel 2 en deel 3 over gemeentelijke fusies in Groningen.

Als je gaat regisseren, welke rol geef je de markt dan?
De vraag of je als vastgoedorganisatie na de fusie alles zelf gaat regelen en uitvoeren of dat je het gaat regisseren is een hele fundamentele. Je komt als vastgoedafdelingen ergens vandaan. Hoe ga je het nu samen doen, wat kan en wil je – ook met het oog op de beschikbare competenties – en wat past bij de besturingsfilosofie van de (nieuwe) gemeente? Dit moet je goed met elkaar afspreken en het komt hoe dan ook ter sprake als je de gezamenlijke ambitie omschrijft.

De trend is dat gemeenten steeds meer uitbesteden, maar het is belangrijk er goed over na te denken in welke gevallen dat inderdaad een goede keuze is. Wat je zelf doet of aan de markt overlaat gaat vaak over operationele taken (onderhoud, storingen), soms ook tactische taken (onderhoudsplannen maken, verantwoordelijkheid voor keuringen) en soms zelfs tot strategisch niveau aan toe. Die keuze moet je heel bewust maken. De tijd dat je allemaal eigen schilders en klusjesmannen in dienst had ligt meestal al ver achter ons, maar waar leg je de knip? Hoe beheers je nog zelf de risico’s voldoende en hou je zelf contact met je gebruikers? Dat zijn vragen waar je de tijd voor moet nemen. Die beantwoord je niet een-twee-drie.

Wat moet je in je vastgoedportefeuille hebben en wat niet?
Een andere keuze waar je voor staat is wat je wel en niet zelf in portefeuille houdt. Een concreet voorbeeld uit onze eigen praktijk heeft te maken met brandweerkazernes en de bijbehorende kantoren. De veiligheidsregio die gebruikmaakt van deze kazernes bestrijkt meerdere gemeenten en alle gebouwen zijn eigendom van de gemeente waar het gebouw zich bevindt. Dat pakt in de praktijk onpraktisch uit. De brandweerauto’s rukken in de grotere gemeenten vaker uit dan in de kleinere gemeenten. Idealiter wisselt de veiligheidsregio daarom materieel uit tussen de kazernes, zodat de afschrijftermijn van de brandweerauto’s gelijk blijft. Dat betekent wel dat bijvoorbeeld de deuren van alle brandweerkazernes even hoog moeten zijn en dat is nu niet het geval. Nu moet de veiligheidsregio dus bij alle afzonderlijke gemeenten aankloppen om dat te regelen. Dat werpt de vraag op of het niet efficiënter zou zijn als de veiligheidsregio de kazernes en bijbehorende kantoren zelf in eigendom zou houden.

Een ander voorbeeld is dat van buurthuizen. Een gemeente die in haar visie veel aandacht heeft voor sociale factoren in de wijk en veel belang hecht aan burgerparticipatie, kiest ervoor om zelf het initiatief te nemen voor de bouw van buurthuizen. En houdt deze ook in portefeuille. Terwijl een andere gemeente, met een andere visie en ambitie, burgerinitiatieven om buurthuizen te bouwen wel wil ondersteunen, maar zelf niet initieert en de buurthuizen ook niet in portefeuille houdt.

Zo zijn er dus talloze afwegingen om te maken.

Welke competenties heb je nodig?
Welke keuzes je uiteindelijk maakt hangt samen met je visie en ambitie. De competenties die je nodig hebt volgen daaruit. Dat kan leiden tot een verschil tussen benodigde en beschikbare competenties. Dan heb je een opgave op dat vlak. Kies je ervoor om meer te gaan regisseren, dan betekent dat niet automatisch dat je minder mensen nodig hebt maar vooral, ándere mensen.

Als je meer uitbesteedt heb je bijvoorbeeld meer mensen nodig die goed zijn in het tactisch managen van contracten. Dat is heel anders dan zelf de werkzaamheden uitvoeren. Veel vastgoed in portefeuille houden brengt veel administratief werk met zich mee en de bijbehorende behoefte aan mensen die daar goed in zijn. Al ligt dat ook weer aan welke keuzes je maakt wat betreft de inrichting van je vastgoedorganisatie. Je kan er namelijk ook voor kiezen om die administratieve taken onder te brengen in een stichting, zoals gemeenten wel doen met bijvoorbeeld ateliers voor kunstenaars. Die stichting doet dan de verhuur en het leegstandbeheer. Dan heb je weer andere competenties nodig in je eigen organisatie.

Kortom: keuzes maken en bepalen: wie heb je nodig? Welke functies? Een goed moment om HRM erbij te betrekken. Wat heb je nu in huis en wat mis je nog voor straks?

Breng de capaciteit in kaart voor de stabiele eindsituatie na de fusie, maar houd ook rekening met de extra capaciteit die je nodig hebt gedurende de transitie. En hang niet alles op aan een benchmark. We maken regelmatig mee dat gemeenten een benchmark willen gebruiken om in beeld te krijgen hoeveel mensen ze nodig hebben. Wat past voor gemeenten met een vergelijkbare portefeuille zou dan een goed uitgangspunt zijn. Maar zo’n benchmark geeft geen enkel inzicht in de achterliggende ambities, het takenpakket en andere aspecten die een rol spelen. Kijk dus vooral vanuit je eigen processen en de taken die je hebt. Een benchmark kan dan achteraf wel een middel zijn om je keuzes te valideren.

Wat wordt je vastgoedorganisatie? Een apart bedrijf? Een divisie? Onderdeel van een shared-service-center? En kan je jouw vastgoedorganisatie nog anders inrichten dan nu gebruikelijk is?
Ja. Sterker nog, er is geen variant te gek. Er is ook geen fusie hetzelfde per slot van rekening. We hebben al heel wat verschillende varianten gezien.

Hele bedrijfsmatige gemeentelijke vastgoedorganisaties bijvoorbeeld, met een financiële verantwoording als een soort vastgoedbedrijf. Dat is totaal anders dan wanneer je het vastgoed hebt ondergebracht bij Beleid om de beleidsdoelstellingen maximaal te ondersteunen. Soms is het vastgoed versnipperd ondergebracht, andere keren gecentraliseerd. Soms beschikt een vastgoedorganisatie over veel eigen mensen, andere gemeenten kiezen juist voor een regiefunctie en doen veel met marktpartijen samen. Ook stichting-achtige of PPS-constructies (Publiek Private Samenwerking) komen we tegen.

In de gemeente Den Haag bijvoorbeeld, was het vastgoed lange tijd versnipperd ondergebracht. Een deel bij Beleid, een deel bij Onderwijs, een deel bij Cultuur en ga zo maar door. Voor sommige gemeenten werkt dit goed. De gemeente Den Haag wilde echter van die versnippering af en voegde al die stukjes samen tot één grote vastgoedafdeling. Wij hielpen de gemeente om te onderzoeken of dit nou ook het beoogde effect opleverde en waar nog bijsturing nodig was. De gemeente kan haar vastgoed nu veel efficiënter managen. Onder meer ook de gemeente Delft, de gemeente Leiden, Katwijk en Nissewaard begeleidden we bij dergelijke inrichtingsvragen. Uiteraard helpen wij jouw gemeente hier ook graag bij.

Meer lezen?
In een volgend blog weer meer. Onder meer over welke rol je de markt geeft als je gaat regisseren. En, als je de markt gaat benaderen, wat is de meest passende strategie om dat te doen. Ik hoop je met dit blog (en deze hele blog-reeks) weer een stap verder te hebben geholpen in (de voorbereidingen van) het fusietraject van jouw gemeentelijke vastgoedorganisatie. We hebben ook een publicatie beschikbaar, met daarin alle vragen en antwoorden over gemeentelijke fusies, vastgoed en vastgoedorganisaties op een rij.

Interesse? Vraag de publicatie aan. Of neem contact met mij op. Binnenkort weer een nieuw blog over dit onderwerp!

Brink Management / Advies adviseert over vastgoed- en huisvestingsvraagstukken. Ook gemeenten begeleiden we op allerlei vlakken. Van nieuwbouw of renovatievraagstukken voor de eigen organisatie, tot het uitwerken van vastgoedbeleid en het inrichten van de vastgoedorganisatie. We werken vanuit Groningen, Rotterdam en Eindhoven.