Dit is het 5de deel in deze reeks. De eerste 4 blogs gingen onder meer in op het belang van gezamenlijke (vastgoed)ambities, hoe je draagvlak en samenwerking creëert, waarom het zo cruciaal is om al in een heel vroeg stadium af te spreken wie wat doet en welke competenties je in de gefuseerde vastgoedorganisatie nodig hebt. Lees deel 1, deel 2, deel 3 en deel 4 over gemeentelijke fusies in Groningen.
Regisseren of zelf doen. Welke competenties heb je nodig?
Waar we het vorige blog mee afsloten, was de vraag hoe je erachter komt welke competenties je in de nieuwe, gefuseerde vastgoedorganisatie nodig hebt. Als je meer uitbesteedt – meer gaat regisseren – heb je bijvoorbeeld meer mensen nodig die goed zijn in het tactisch managen van contracten. Dat is heel anders dan zelf de werkzaamheden aansturen en uitvoeren. Je ambities, je visie, je processen en je taken bepalen dus welke competenties je nodig hebt.
Om die reden is een benchmark wat ons betreft ook geen geschikt middel om te bepalen hoeveel mensen je nodig hebt. Een benchmark geeft immers geen inzicht in de achterliggende ambities, het takenpakket en andere aspecten die een rol spelen. Sowieso is dat wat past voor een andere gemeente niet per se ook geschikt voor jullie gemeente, ook al zijn jullie vastgoedportefeuilles vergelijkbaar. En daar komen we aan bij de volgende vraag:
Gemeentelijke vastgoedorganisatie besteden steeds meer uit. Als je meer gaat regisseren, welke rol geef je de markt dan?
Onderdeel van je fusietraject is gezamenlijk bepalen wat je zelf gaat doen en waarover je ‘slechts’ de regie wilt voeren. In het vorige blog schreef ik daar al over. Als je daar vervolgens met elkaar een beslissing over hebt genomen kun je de markt concreet vragen om in te stappen. Dit is geen vraag waar je een-twee-drie een antwoord op hebt, dus wederom het advies: begin op tijd. Bedenk wat je marktpartijen precies gaat vragen, aan wie je die vraag stelt en hoe je dit moet aanpakken?
We hebben ervaring met dit soort vraagstukken bij gemeenten (gemeenten Nissewaard, Den Haag, Delft, Leiden, Katwijk en nog veel meer), maar ook bij veel andere organisaties, zoals woningcorporaties, ziekenhuizen (lees bijvoorbeeld hoe we het Rijnstate Ziekenhuis hierbij hielpen) en de Nationale Politie. Vragen die je jezelf stelt om een antwoord te formuleren zijn onder meer:
- Ga je samenwerken met één partij of meer?
- Voor welke werkzaamheden ga je dan samenwerken met wie?
- Kies je een partij voor alle bouwkundige zaken en een partij voor alle installatietechnische zaken?
- Of cluster je op basis van type vastgoed (bijvoorbeeld een partij voor alle monumenten, een partij voor alle scholen), locatie (noord en zuid) of anders?
- Heb je de capaciteit en competenties in huis om meerdere contracten te managen?
- Voor welk type contracten kies je dan? Met een prestatieverplichting of een resultaatsverplichting? Wat past voor jullie organisatie het best?
En dan, als je de markt gaat benaderen, wat is dan de meest passende strategie om dat te doen?
De ambitie die je als organisatie bent overeengekomen, speelt een rol. Het beleid dat daaruit voortkomt, doet mee. En natuurlijk de beslissing van wat je zelf gaat of blijft doen en dus wat je uiteindelijk aan de markt vraagt. Maar daarmee ben je er nog niet. Dit alles moet je kneden tot de juiste marktbenaderingsstrategie. Welke contractvormen zet je in? Hoe bundel je tot logische clusters van activiteiten of producten en hoe benut je de innovatiekracht in de markt? Ook hierin kunnen wij je helpen.
Wat is het slimst? Sturen vanuit maatschappelijke functionaliteit? Vanuit vastgoedperspectief? Of vanuit financieel perspectief?
Het slimst is te kiezen voor wat het best bij de nieuwe vastgoedorganisatie past. En dat bepaal je samen. Met de gezamenlijke ambitie en het beleid dat je samen uitstippelt. Overigens leert onze ervaring dat maatschappelijk, vastgoed en financieel zeer goed met elkaar te combineren zijn. Als je maar met zorg toewerkt naar een evenwichtige balans tussen de verschillende invalshoeken. Dat zit ‘m onder meer in de positie van de vastgoedafdeling binnen de organisatie, de uitwerking van de spelregels en het type mensen dat je inzet.
Ook belangrijk: sluit je aanbestedingsbeleid voldoende aan bij de beleidsdoelstellingen?
In het beleid dat je voert, heb je ook een keuze gemaakt over de soort vastgoedorganisatie die je wilt zijn en welke rol je pakt in het doen van bouwprojecten. Als regie-organisatie is het bijvoorbeeld denkbaar om in geïntegreerde contracten aan te besteden. Een traditionele bouworganisatievorm ligt dan minder voor de hand. Maar let op! Dit kan niet altijd en de implicaties kunnen nog vele jaren na oplevering doorwerken binnen de organisatie.
Kun je leren van voorbeelden uit de praktijk?
Ja, natuurlijk. Heel erg veel zelfs. Best practices, worst cases, veelvoorkomende struikelblokken, de overeenkomsten, de afwijkingen, de instinkers, de oplossingen. Wij leren nog elke dag en wij denken dat onze ervaring veel organisaties kan helpen. We proberen niet voor niets zoveel van onze kennis te delen als mogelijk. Wil je meer lezen over wat wij leerden van eerdere gemeentelijke fusies die wij begeleidden? Vraag de publicatie aan. Of neem contact met mij op.
Brink Management / Advies adviseert over vastgoed- en huisvestingsvraagstukken. Ook gemeenten begeleiden we op allerlei vlakken. Van nieuwbouw of renovatievraagstukken voor de eigen organisatie, tot het uitwerken van vastgoedbeleid en het inrichten van de vastgoedorganisatie. We werken vanuit Groningen, Rotterdam en Eindhoven.