Woningmarkt, urgenter dan ooit

De afgelopen jaren zijn veel opdrachten op basis van een geïntegreerd contract in de markt gezet. Hierbij zijn risico’s verlegd van de opdrachtgever naar de aannemer. Het gaat daarbij voor een deel om risico’s die voorheen nooit bij de aannemer lagen. Cobouw publiceerde half januari 2019 een lijst met de grootste risico’s bij geïntegreerde contracten. Hier wordt met name gesproken over afstemming met derden in verband met bijvoorbeeld grondverwerving of het verleggen van kabels en leidingen, vergunningprocedures, raakvlakken als gevolg van werken met verschillende disciplines en het aanpassen aan nieuwe wet- en regelgeving. Allemaal onderdelen die bij een traditioneel contract meestal bij de opdrachtgever lagen, maar in geïntegreerde contracten vaak tot het takenpakket van de aannemer behoren. Cobouw publiceerde begin februari van dit jaar ook een artikel (“De 12 grootste bouwblunders van 2018”) dat laat zien dat veel opdrachten op basis van een geïntegreerd contract vastlopen als gevolg van ontwerpfouten aan de zijde van de opdrachtnemer (lees: aannemer).

En dat is ook niet gek. In de aanbestedingsfase worden inschrijvers overladen met informatie: programma van eisen, normen en richtlijnen, productdocumentatie, visies en ga zo maar door. In de korte tijd dat een aanbesteding duurt moeten ze de risico’s hier uit zien te filteren. En dat gaat niet altijd goed. Ten eerste doordat partijen verzuipen in de hoeveelheid informatie, ten tweede omdat ze het niet gewend zijn. Ze werkten immers dag in dag uit op basis van een uitgewerkt bestek. En vergeet vooral ook niet dat veel problemen pas aan het licht komen na de gunning, op het moment dat het daadwerkelijke ontwerpproces is gestart en alle informatie écht wordt doorgrond.

Maar soms zijn risico’s ook bewust genomen. In de periode van 2009 tot en met 2015 focusten aannemers op omzet, niet op marges. Zij waren bereid om grote risico’s op zich te nemen om hun mensen aan het werk te houden, zonder daarvoor extra betaald te worden. De ervaring heeft inmiddels geleerd dat veel aannemers maar in beperkte mate beschikken over medewerkers die de risico’s van een geïntegreerde opdracht voldoende kunnen beheersen. Uiteindelijk komt het project er wel, maar met enorme vertragingen en grote verliezen voor de aannemers tot gevolg.

Het tij is gekeerd: aannemers zijn kieskeuriger bij de werving van hun projecten. Ze sturen op verbetering van de rendement-risicoverhouding van hun opdrachtportefeuille en dit betekent dikwijls dat zij zich weer richten op hun kerncompetentie: bouwen. De interesse van aannemers in risicovolle, geïntegreerde opdrachten is merkbaar afgenomen en het verleggen van risico’s kost vandaag de dag vaak meer dan de besparingen die kunnen worden behaald vanwege de geïntegreerde aanpak.

Sommige opdrachtgevers zijn nog steeds erg gericht op de veronderstelde voordelen van een geïntegreerd contract en nemen de nadelen niet of nauwelijks mee in hun afweging. Mislukte aanbestedingen zijn het gevolg: de markt heeft geen interesse en/of inschrijvingen liggen vér boven het budget (dat bovendien soms al jaren eerder is vastgesteld op basis van laagconjunctuurprijzen).
Ik verwacht dat deze omstandigheden in de bouw de komende jaren niet zomaar veranderen, zelfs niet als de economie als geheel weer een dip krijgt. De voornaamste redenen hiervoor zijn:

  • Kantoren moeten per 1 januari 2023 tenminste energielabel C hebben, anders mag een kantoor niet meer als zodanig worden gebruikt.
  • Verduurzamingsopgave in de woningbouw, inclusief het terugdringen van gasverbruik.
  • Het grote tekort aan (nieuwbouw)woningen dat nog moet worden weggewerkt.
  • De bouw vergrijst sneller dan veel andere sectoren van de arbeidsmarkt, doordat stages en beroepsbegeleiding tijdens de crisis minder werden aangeboden. Hierdoor kozen steeds minder jongeren voor een bouwopleiding.

Het lijkt dan ook verstandig om aannemers de komende tijd vooral in te zetten op basis van hun kerncompetentie: bouwen. De traditionele aanpak is een mogelijkheid, waarbij de opdrachtgever en haar adviseurs een ontwerp uitwerken tot een bestek. Het risico is echter dat een jaar aan een ontwerp wordt gewerkt en bij de aanbesteding de conclusie wordt getrokken dat de markt het niet wil en kan maken voor het beschikbare budget. Het gevolg? Teleurgestelde gebruikers en vertraging van het project.

Er zijn ook voorbeelden van projecten waar geïntegreerde contracten wél goed uitpakken. Waarom? Heel simpel: door echt samen te werken! Van Dale definieert samen als ‘bij elkaar’ en ‘in elkaars gezelschap’. Dit bedoel ik dus niet. Wel bedoel ik een samenwerking waarbij opdrachtgever en opdrachtnemer naast elkaar staan, niet tegenover elkaar. Als gelijke partners met een gemeenschappelijk doel en een evenwichtige risicoverdeling. Gelijke partners die bouwen op basis van onderling vertrouwen en bij problemen niet meteen juridische brieven schrijven. Een dergelijke aanpak is zeer goed mogelijk in een bouwteam of een alliantie: één gezamenlijke projectorganisatie die verantwoordelijk is voor het ontwerp en de uitvoering van het project. Dus ook voor de beheersing van risico’s, waarbij in een alliantie zelfs winst en verlies volgens een vooraf overeengekomen verdeelsleutel worden verdeeld.

Een voorbeeld hoe een alliantie kan werken (een Nederlandse standaard is er niet voor). Stel in de ontwerpfase van een project is de Veiligheidsregio akkoord gegaan met het ontwerp. Kort voor oplevering brengt een medewerker van de Veiligheidsregio een bezoek aan de bouwplaats en stelt aanvullende eisen aan de sprinkler- en brandmeldinstallatie. Wanneer het gebouw niet aan deze eisen voldoet, geeft de Veiligheidsregio geen toestemming om de ruimten in gebruik te nemen. De aanvullende eisen leiden tot extra kosten. Wie draagt de extra kosten? Het antwoord is eenvoudig: zowel opdrachtgever als opdrachtnemer konden deze uitkomst niet voorzien, dus worden de kosten uit de gezamenlijke risicopot – die de opdrachtgever bij aanvang van het project heeft gevuld – betaald. Als er nog geld in de risicopot zit, komt de rekening feitelijk bij de opdrachtgever terecht. Maar ook de opdrachtnemer ondervindt de gevolgen, omdat de risicopot leger wordt en daardoor aan het einde van het project minder geld onderling te verdelen valt. En als de risicopot leeg is op het moment dat deze extra kosten zich voordoen, zullen beide partijen de risicopot volgens de afgesproken verhoudingen moeten aanvullen.

Dan een voorbeeld dat wellicht tot meer verbazing leidt: de stukadoor (onderaannemer) meldt zich bij de uitvoerder om te starten met het stucwerk. Dan blijkt dat hij nog niet kán starten: de uitvoerder heeft een verkeerde datum doorgegeven en stuurt de stukadoor naar huis met het bericht dat hij een week later terug mag komen. De stukadoor heeft in de betreffende week geen ander werk en brengt zijn schade (leegloopuren) bij de aannemer in rekening. Hoe gaat de alliantie om met de kosten die de stukadoor in rekening brengt? Het is duidelijk dat de extra kosten het gevolg zijn van een fout van de uitvoerder. ‘Normaliter’, binnen de UAV en de UAV-gc, komen de kosten voor rekening van de aannemer. In de alliantie staat de projectorganisatie als geheel aan de lat en dus draaien beide partijen – op basis van de hiervoor beschreven systematiek van de risicopot – voor de kosten op

Goed, terug naar het begin. Denk aan alle aannemers die het afgelopen decennium failliet zijn gegaan. Denk aan de gigantische bouwopgave die de sector te verstouwen heeft. Denk aan hoofdpijndossiers als Zeesluis IJmuiden, de Uithoflijn of de nieuwbouw van het RIVM. Zoals Johan Cruijff al zei: “Vaak moet er iets gebeuren, voordat er iets gebeurt”. Volgens mij staan we precies op dit punt, want over het algemeen kunnen en durven aannemers een ontwerp- en bouwopgave aan, maar dan wel op basis van een evenwichtige risicoverdeling. Ik zie aanleiding genoeg om deze nieuwe strategie te kiezen: een opdrachtgever en opdrachtnemer die naast elkaar staan en samenwerken op basis van een gezamenlijke risicopot. Niet alle projecten lenen zich hiervoor en het zal niet makkelijk zijn om aan deze werkwijze te wennen. Vertrouwen komt immer te voet en gaat te paard. Het is een proces van vallen en opstaan, waarin alle betrokkenen zullen moeten investeren.

Ik beweer ook niet dat projecten ineens probleemloos zullen verlopen, maar wel dat opdrachtgever en opdrachtnemer door écht samen te werken tot een beter resultaat kunnen komen!