Onze collega’s Chris Vriends, Gerard van Dijk en Arthur van Wijk hebben bij elkaar opgeteld decennia aan kennis en ervaring op het gebied van kostenmanagement bij de ontwikkeling en verduurzaming van vastgoed. Omdat het in de huidige tijd voor organisaties met veel eigen vastgoed nóg uitdagender is om grip te houden op kosten, besloten we Chris, Gerard en Arthur eens bij elkaar te brengen voor een rondetafelgesprek over precies dit onderwerp. Wat zien zij gebeuren in de markt? Welke vragen krijgen zij van vastgoedmanagers en projectleiders? Welke oplossingen zijn er?
“Vaak wordt gedacht dat de oplossing voor beter kostenmanagement zit in betere voorspellingen over externe factoren zoals prijsstijgingen, lonen en werkvoorraden. De praktijk wijst uit dat je je veel beter kan focussen op het op orde brengen van je eigen proces.”
Focus op waar je invloed op hebt
Om maar meteen met de deur in huis te vallen: de rol van de betrokken mensen is cruciaal om tot een structurele oplossing te komen voor kostenbeheersing binnen projecten en programma’s, zeggen Gerard, Chris en Arthur.
“Vaak wordt gedacht dat de oplossing voor beter kostenmanagement zit in betere voorspellingen over externe factoren zoals prijsstijgingen, lonen en werkvoorraden. De praktijk wijst uit dat je je veel beter kan focussen op het op orde brengen van je eigen proces. Dáár heb je immers invloed op. En dat gaat dan niet over zoiets als het werken met een gestandaardiseerd Excel-bestand, maar om samen in de organisatie dat kostenmanagement integraal goed te organiseren. Zodat je flexibel om kan gaan met de veranderingen in de markt. Je zelfredzaam wordt én blijft op dit gebied.”
Onrealistische budgetten of …?
Je herkent het misschien wel: als projectmanager komt van je collega’s van vastgoedontwikkeling een project jouw kant op. Daar hangt een taakstellend budget aan en vroeg of laat ontstaat daar discussie over. Misschien denk je meteen al wel dat het pakket van eisen binnen dat budget onhaalbaar is. Vaker gebeurt het dat je gaandeweg merkt dat het niet past. Gemene deler is wel, nagenoeg élk project levert discussies op over prijs, kwaliteit én waarde. Hoe krijg je daar nou grip op?
Gerard: “We zien dit inderdaad overal waar we komen en het ís ook complex, zeker gezien de huidige omstandigheden in de markt. Wat we ook zien: dat de oplossing vaak wordt gezocht in hoe je verantwoordelijkheden en risico’s belegt, dat er snoeihard wordt bezuinigd of ‘creatief’ wordt omgaan met indexaties. Allemaal ingrepen die je incidenteel prima kunt toepassen, maar de structurele oplossing ligt in hoe je zelf werkt en hoe je zelf je processen inricht. In je eigen organisatie dus. En de rollen van de mensen daarin. Dan ontstaat er vanzelf overzicht en inzicht waardoor je in staat bent betere keuzes kunt maken.”
Oplossing ligt niet bij één enkel proces
Arthur: “We benaderen de vraag hoe een vastgoedorganisatie grip kan krijgen op kostenbeheersing dus ook altijd vanuit een breder organisatieperspectief. Het is vaak een specifieke afdeling die bij ons komt, bijvoorbeeld de afdeling projectmanagement. Maar je kan zo’n vraagstuk niet oplossen vanuit één discipline of door enkel naar één bepaald (deel)proces te kijken. Je moet het integraal benaderen. Net zoals je bij de bouw van een nieuw pand ook al nadenkt over het beheer en onderhoud. Je kan je kostenbeheersing niet onder controle krijgen zonder je collega’s van Vastgoedontwikkeling en Vastgoedbeheer daar actief bij te betrekken. Borging en draagvlak binnen de hele keten is essentieel.”
Eerst het echte probleem vinden
Chris: “De eerste stap naar een oplossing is wat ons betreft dan ook om met mensen van de verschillende afdelingen bij elkaar te gaan zitten om te analyseren: waar knelt het? Waar ontstaat dit probleem? Wat is nou echt de oorzaak van kostenoverschrijdingen? Is dat het proces, de business case, veranderingen in de markt? En wat gaan we dan oplossen met elkaar?”
Gerard: “Er moet tijdens die sessies ruimte zijn voor discussie. Dat is zelfs superbelangrijk. Projectmanagement vindt dat budgetten nooit toereikend zijn, Vastgoedontwikkeling is het daar niet mee eens, maar vraagt zich wel af: vragen we dan niet te veel? Vastgoedbeheer maakt zich zorgen over een uitgekleed ontwerp, wat misschien wel resulteert in torenhoge onderhoudskosten. Zo krijg je dus ook gesprekken over wat je nou echt nodig hebt als je vastgoed ontwikkelt. Bijvoorbeeld: welk niveau van beleving en materialisering klopt met wat in beleidsstukken gevraagd wordt? Enkel dan breng je balans tussen prijs, kwaliteit en waarde in de héle vastgoedexploitatie.”
“De eerste stap naar een oplossing is om met mensen van de verschillende afdelingen bij elkaar te gaan zitten om te analyseren: waar knelt het? Waar ontstaat dit probleem? En wat gaan we dan oplossen met elkaar?”
Gezamenlijke stip op de horizon zetten
Arthur: “Vervolgens stellen we met elkaar een visie op: hoe kijk je gezamenlijk, als organisatie, naar kostenbeheersing en kostenmanagement? Wat is daarin belangrijk? Bijvoorbeeld: werken met juiste cijfers (kengetallen), in de juiste context (elke omgeving is uniek), met de juiste projectinformatie, met een adequate inrichting van de projectorganisatie. En: gebruik maken van standaardprocedures en de integraliteit en overlap met andere (deel-)projecten bewaken.”
“In die visie schrijven we ook duidelijk op hoe kostenmanagement er in de verschillende fasen uitziet. Bijvoorbeeld: ‘In vroege planfasen leggen we nadruk op kostensturing, gedurende het proces verschuift dat naar kostenbeheersing’. Of: ‘We zorgen expliciet voor zorgvuldige bestuurlijke afstemming in alle fasen van projecten’ (belangrijk voor draagvlak en interpretatie van cijfers). Of: ‘We hanteren een meer-ogen-principe, een bredere blik, en hebben aandacht voor informatiedeling binnen het team’.”
“We kijken daarnaast naar de rolverdelingen. Wat houden de verschillende functies van projectmanager, manager projectbeheersing, technisch manager en contractmanager nou in? Wie doet wat? Wat spreek je daar met elkaar over af?”
Chris: “Door deze visie te formuleren ontstaat niet alleen een gedeeld beeld van wat kostenmanagement is, er ontstaat ook een gezamenlijke stip op de horizon. Iets waar je met elkaar naartoe wil. Vanuit daar kun je dan stap voor stap gericht aan de oplossing gaan werken.”
Als je het probleem kent, kun je er wat aan doen
We noemen onszelf bij Brink niet voor niets denkers en doeners. We analyseren, denken mee over de oplossing én helpen bij de implementatie ervan. Zo ook als het gaat om kostenmanagement.
Chris: “Als je het eens bent over het probleem en je hebt een gedeeld beeld over wat kostenmanagement voor jouw organisatie betekent en welke facetten daar allemaal een rol in spelen, dan weet je ook wat je moet doen om bij die gezamenlijk bepaalde stip op de horizon te komen. Hoe zorg je er samen voor dat Projectmanagement met realistische budgetten op pad gaat en die budgetten continu goed kan blijven monitoren? Door processen te standaardiseren bijvoorbeeld, vaste checks in te bouwen, daar heldere afspraken over te maken. Misschien heb je wel extra expertise nodig in de organisatie. Of moet je de expertise over kostenmanagement wel veel centraler in de organisatie beleggen.”
De juiste kennis inzetten op het juiste moment
Gerard: “Vanuit het visietraject komt dikwijls een grote behoefte naar voren aan verbeterde kostensturing. Dat betekent vaak ook dat het toevoegen van capaciteit nodig is. En dan gaat het er vooral over of je dat extern of intern belegt en op welk niveau. Bij de inhuur van extern advies mag je vertrouwen op up-to-date kennis over de techniek en de markt, maar bouw je de kennis in de eigen organisatie niet uit, waardoor het lerend vermogen beperkt is. Als je het op projectniveau inricht kun je snel schakelen en ben je maximaal flexibel. Voor de lange termijn denk je graag na over benchmarkgegevens en marktontwikkelingen, waardoor het inrichten op programma-, portefeuille of organisatieniveau voor jouw organisatie misschien wel meer passend is.”
“Elke organisatie is anders en dat resulteert dus ook altijd in een organisatie-specifieke invulling. Van incidentele, projectmatige inhuur tot het opzetten van een omvangrijk kostenexpertisecentrum met eigen mensen. Als die keuze helder is, is het uiteraard ook zeer belangrijk om goed na te denken over de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van die mensen.”
“Als je weet wat je te doen staat en waarom, kun je veel strakker sturen. Je kan dan ook aan anderen helder uitleggen wat er nodig is, wie er moet meekijken en wat je met die uitkomst doet. Je krijgt goed verwachtingsmanagement en gaat van reactief naar proactief handelen.”
Continu strak sturen op de kostenraming
Arthur: “Organisaties waar geen uniform proces bestond en waar onduidelijk was welke kostenexpertise inhoudelijk nodig was, wat getoetst moest worden en wat je dan met die uitkomst doet, veranderen zo in organisaties met heldere, gestandaardiseerde werkwijzen waarin ze continu strak sturen op de kostenraming. Als je in het proces steeds iets laat liggen, ben je niet meer in controle en kan je geen sturing geven. Terwijl: als je weet wat je te doen staat en waarom, kun je veel strakker sturen. Je kan dan ook aan anderen helder uitleggen wat er nodig is, wie er moet meekijken en wat je met die uitkomst doet. Je krijgt goed verwachtingsmanagement en gaat van reactief naar proactief handelen.”
Gerard: “We maken wel mee dat we samen met een team een werkwijze ontwikkelen, maar bijvoorbeeld het architectenbureau dan zegt: zo werk ik normaal niet, ik heb mijn eigen methodiek. Het team kan dan heel duidelijk uitleggen waarom ze het wel graag zo wil, bijvoorbeeld om beter te kunnen benchmarken. En weet ook hoe de architect te helpen om zijn proces aan te passen. Vaak lig je ook helemaal niet zo ver uit elkaar als je van tevoren denkt.”
Chris: “Wij faciliteren dit proces als het team dat wil. Dan gaan we bijvoorbeeld samen pilotprojecten draaien en eens in de drie weken met alle projectleiders evalueren hoe het project ervoor staat, hoe de samenwerking loopt, welke lessen daarin zitten en hoe dat concreet in processen tot verbeteringen kan leiden. Continu blijven leren is heel belangrijk.”
Besparing van tijd en kosten, leuker samenwerken
Zijn er nog factoren die het succes van zo’n traject kunnen vergroten?
“Zeker”, vertelt Chris, “als de teamleider heel veel heeft met het onderwerp en intrinsiek gemotiveerd is kostenbeheersing onder controle te krijgen, heeft dat een enorm positief effect. Een vaandeldrager in de organisatie. De promotor van het proces. Dat is wel een succescriterium.”
En wat levert het organisaties op als ze grip krijgen op hun kostenbeheersing?
Arthur: “Sowieso wordt het werk voor iedereen leuker. Er zijn duidelijke wederzijdse verwachtingen. Je vliegt niet meer uit de bocht, omdat je al ruim van tevoren ziet dat bijsturing nodig is. Je komt niet meer voor nare verrassingen te staan.”
Gerard: “Daarmee levert het ook een besparing op van tijd en kosten. Denk maar aan de tijd en het geld die het kost, elke keer als je met een afwijkingsrapportage of voorstel tot wijziging naar de stuurgroep moet. Daar zit heel veel verspilling. Alles waar je over in discussie moet kost je geld. Als je die discussies en die wijzigingen voorkomt door heldere afspraken, standaard processen en vooral ook goede samenwerking, dan is dat winst, in heel veel opzichten.”