Hans kan het zich nog heel goed herinneren, die middag van de hierboven beschreven evaluatie. “Dat ging om de bouw van twee nieuwe ministeries in Den Haag. Hoogbouw op een ‘postzegel’ in het hart van Den Haag, er is geen enkele partij die dat alleen kan doen. Een combinatie van vier bouwondernemingen met een aantal grote co-makers durfde het aan. Zo’n complex megaproject heeft alles in zich om te ontsporen. De risico’s, het grote aantal betrokken partijen, de tijdsdruk, de kosten, de locatie. Dus de vraag is dan meteen: hoe voorkom je dat? Want natuurlijk doe je aan het begin van elk project beloftes aan elkaar, hoe zorg je dat je die ook waarmaakt?”
Afspraak: brieven sturen doen we niet
“We besloten met elkaar een plek te creëren waar we incidenten konden benoemen en elimineren. Zodat als er signalen kwamen dat het ergens dreigde te ontsporen, we dat meteen bespraken en naar een oplossing gingen zoeken, terwijl de operatie wel gewoon door kon gaan. We bedachten daarbij met elkaar indicatoren, waaraan we zo’n mogelijke escalatie vroegtijdig konden herkennen. Een van de afspraken was: we sturen elkaar nooit een brief. Als we elkaar een brief zouden sturen, wisten we dat we onze beloftes niet aan het waarmaken waren.
Maar ja, bedrijven hebben ook hun eigen interne processen en op een gegeven moment gebeurde het toch dat er een brief kwam. Een van de bouwondernemingen meldde uitloop. Schriftelijk, want dat was intern zo bepaald. De andere partijen begrepen dat wel, maar toch. We hebben de brief symbolisch ingelijst, opgehangen en de rest van het project als metafoor gebruikt. Als bewijs dat het bijna misging.”
“Dat leerde ons allemaal hoe belangrijk het is om op zulke complexe projecten de governance heel goed en doelmatig in te richten, zodat je altijd weet waar je terecht kunt als je problemen tegenkomt. Want altijd meteen teruggrijpen naar het contract, dat is bij zulke enorme en vaak ook onvoorspelbare projecten niet houdbaar. De samenwerking op dit project was uiteindelijk ongekend. We bellen elkaar nog steeds: heb je even tijd, wil je eens meedenken? Er zijn warme relaties uit ontstaan.”
Elke keer weer een avontuur
Projectmanagement gaat over veel meer dan een project overzichtelijk en behapbaar maken. Het gaat over een gezamenlijk doel bereiken, binnen de gestelde kaders als tijd, budget en met de afgesproken kwaliteit. Het gaat over samenwerken. De verbinding zoeken met alle betrokken partijen. Processen aan elkaar verbinden. Daarvoor moet je de juiste vragen weten te stellen. De vraag achter de vraag zien. Risico’s ombuigen naar kansen. En niet bang zijn om van de gebaande paden af te wijken.
Ingeborg noemt het elke keer weer een avontuur. “De algehele aansturing van zo’n groot en divers team is machtig interessant. Je hebt specialisten nodig in allerlei soorten vakgebieden om zo’n groot vastgoedproject te kunnen draaien. Het kan wel om 60 disciplines gaan, allemaal mensen die hun vak verstaan. Er dan voor zorgen dat de mensen samenkomen en de specialismen op de juiste wijze op elkaar ingrijpen, daar zorgen wij voor. Welke specialist is wanneer nodig om de integraliteit te borgen en voortgang te kunnen boeken?”
“Mensen in hun kracht zetten om het beste resultaat naar boven te krijgen, daar word ik heel blij van. We werken bij Brink ook niet volgens standaard methodieken, we doen het altijd op de manier die voor dat project het meest geschikt is. Elk project is immers weer anders. We zoeken eerst uit waar het over gaat, wat werkelijk de bedoeling is, en maken vervolgens onze aanpak project-specifiek.”
Samenwerken versus ‘gij zult dit en dat’
Hans: “We stellen dus ook wel kritische vragen aan de opdrachtgever. Opdrachtgevers benadrukken bijvoorbeeld vaak het belang van samenwerken. Maar wat er uiteindelijk ín het contract staat, ademt toch vaak uit: gij zult dit, gij zult dat. De intenties zijn er dan wel, maar men beschrijft niet hoe dat te bereiken. Samen succesvol een groot vastgoedproject realiseren vraagt om een visie op wat je wil bereiken én hoe je het met elkaar moet inrichten om dat voor elkaar te krijgen. Zodat je daadwerkelijk doet wat je aan intenties hebt uitgesproken. Persoonlijk leiderschap is daarin een key-factor.”
Van een gefaseerde aanpak naar integraliteit
De branche en het vak van projectmanager maakten heel wat ontwikkelingen door de afgelopen decennia. “Toen ik begon was er niet zo heel veel wat kaderscheppend was”, vertelt Hans. “De UAV is in 1989 de basisvorm geworden voor bouwcontracten. De markt probeerde standaard voorwaarden af te spreken. Ik leerde dat je projecten moest faseren. Dat je het behapbaar in stukken moest hakken. Vandaag de dag ben ik daar geen voorstander meer van. Dat betekent namelijk dat je steeds informatiebreuken creëert en informatie en logica kwijtraakt. Het gaat juist om de integraliteit.”
“Ik heb ook de tijd meegemaakt van dikke contracten waar allemaal angsten in stonden beschreven. Men hield zich daar krampachtig aan vast, maar het zat mensen ook in de weg. Opdrachtgevers waren heel directief naar de markt, maar de partijen die er dan instapten werden er al vrij snel mee geconfronteerd dat het zo niet werkte. Je zag echt een verkramping. De verjuridisering van projecten werd enorm. De bouwfraude speelde hier natuurlijk een dominante rol. Die zette de sector enorm op achterstand, het heeft 20 jaar geduurd om dat wantrouwen weg te krijgen.”
Ingeborg: “We hebben ook een tijd gekend waarin in geïntegreerde contracten verantwoordelijkheden van de opdrachtgever werden verschoven naar de opdrachtnemer. Daar is veel in misgegaan. Op de verbreding van de A15 maar ook op andere grote civiele projecten zijn marktpartijen helemaal leeggelopen. Ze willen en accepteren het nu ook niet meer. Opdrachtnemers willen heldere afspraken. Ze willen weten waar ze aan toe zijn, de risico’s dragen die ze kunnen dragen en als niemand het precies weet dat met elkaar bespreekbaar maken en er gezamenlijke verantwoordelijkheid voor nemen.”
Projecten onderbouwd goed managen
Hans: “Het vak van projectmanager is binnen Brink ook enorm geprofessionaliseerd. Kosten en kwaliteit in beeld brengen konden we al heel goed, daar is het vak projectbeheersing aan toegevoegd, waarmee onder andere aspecten als informatiemanagement, kwaliteitsmanagement en risicomanagement een veel prominentere plek hebben gekregen. Het is zo waardevol dat het vak zich zo ontwikkelt. We zijn in staat projecten onderbouwd en meer voorspelbaar te managen. En als ik iets niet weet, weet ik ook zeker dat iemand anders binnen Brink het wel weet. We lossen het altijd op. Zonder bluf, zonder poeha. Gewoon puur, onderzoekend, verkennend in hoe we het zo goed mogelijk kunnen doen.”
“Opdrachtgeverschap wordt nu ook erkend als vak. Er is niet voor niets een Leerstoel Publiek opdrachtgeverschap in de bouw aan de Technische Universiteit Delft. Snappen wat je vraagt en wat de impact daarvan is, dat is zó belangrijk. Net zoals je eigen gedrag en je toonzetting. Daarin kun je voorleven. Het maakt een enorm verschil of je spreekt van ‘aannemers’ of ‘bouwbedrijven met kennis en kunde van bouwen die met jou het avontuur aangaan’. Of van ‘opdrachtnemers’ of ‘co-makers’. Het zijn kleine nuances met mega impact op hoe we in de markt tegen elkaar aankijken, elkaar weten te waarderen en uiteindelijk met elkaar omgaan.”
En de toekomst?
Hans: “We zien dat steeds meer partijen – opdrachtgever en opdrachtnemers – liever naast elkaar staan, dan tegenover elkaar. Een alliantie aangaan met een duidelijk geformuleerd gemeenschappelijk doel en een evenwichtige risicoverdeling. Een mooi praktisch voorbeeld is de risicoreservering. Dat is een reservering die de opdrachtgever bij aanvang van een project vult met een gezamenlijk bepaald budget voor mogelijke risico’s. Er worden géén risicovoorzieningen in de open begroting opgenomen. Optredende risico’s komen ten laste van deze risicoreservering. Zolang er nog ruimte in de risicoreservering zit, worden de opgetreden risico’s daaruit bekostigd. Blijft er aan het einde budget over, dan wordt dat fifty-fifty verdeeld. Is er een tekort, dan wordt dat ook fifity-fifty aangevuld. In gezamenlijkheid en geheel transparant wordt hierdoor intensief gestreefd naar een positief resultaat. Een mooi voorbeeld van een contractvorm die invulling geeft aan transparant samenwerken met als doel ‘best for project’.”
Ingeborg: “In de basis begint bij elk project iedereen vanuit zijn eigen belang. Maar als je alleen vanuit je eigen belang blijft denken en niet één gezamenlijk doel hebt, kom je nooit tot het best haalbare resultaat. Ik denk dat partijen zich steeds meer realiseren dat het, om een fatsoenlijk rendement te kunnen draaien, belangrijk is open te staan voor de belangen van anderen. Dat je elkaar echt probeert te begrijpen. Daarin zit ook onze rol. Ik werd vorige week door een projectleider van een bouwonderneming gebeld en hij zei: ‘Ik ben zo blij dat we weer met jullie aan tafel zitten. Dat niet iedereen zijn eigen stukje informatie bij zichzelf houdt, maar we openstaan voor ieders mening en input.’ Dan denk ik: ja, daar doen we het voor.”